Hazánkban is gyakori jelenség, hogy a vállalatok vezetői nehezen változtatnak a régi, jól bevált szervezeti struktúrákon és munkafolyamatokon. Különösen igaz ez akkor, ha valamilyen informatikai vagy digitális fejlesztésre lenne szükség. Ezáltal pedig gyorsabbá, hatékonyabbá lehet tenni a munkavégzést és a kollégák vállára is kevesebb teher nehezedik. Legtöbbször éppen az alacsonyabb szinteken dolgozók érzékelik a hiányosságokat, mégis ritkán tudják ezeket a vezetőik felé meggyőzően tálalni. Mi az oka annak, ha a főnökünknél elakad egy újítás terve? Milyen módszerekkel tudjuk meggyőzni egy fejlesztés szükségességéről? Szakértőnk válaszol ezekre a kérdésekre.
Annak ellenére, hogy a munkahelyi digitalizáció egyre inkább kikerülhetetlen, gyakran szembesülünk azzal, hogy egy cégvezető vonakodik belekezdeni a korszerűsítésbe. Különösen igaz ez akkor, ha a fejlesztés igényét alacsonyabb beosztású kollégák fogalmazzák meg, holott ők vannak tisztában a területüket érintő konkrét feladatokkal. Nem mindegy persze, hogy egy adott munkahely mennyire támogatja az alulról jövő kezdeményezéseket, ahogyan az sem, hogy ezek milyen formában jutnak el a döntéshozói szintre. Ezért ha dolgozóként változást szeretnénk, elengedhetetlen a precíz tervezés és előkészítés.
- hívja fel a figyelmet Borzák Péter, az informatikai fejlesztésekkel foglalkozó INSPYRE ügyvezetője igazgatója. Hozzáteszi, őket is nagyon gyakran keresik meg hazai cégek középvezetői egy-egy digitalizációs ötlettel, amelyet aztán a szakmai segítségükkel közösen tárnak az ügyvezető elé.
Mégis mit tehetünk azért, hogy főnökünk nagyobb eséllyel hallja meg érveinket? A szakértő az alábbi lépéseket javasolja:
Ne rontsunk ajtóstul a házba!
Ne várjuk, hogy egy egyszeri meghallgatással olyan változást tudunk elérni amely után felsővezető egyből modernizálásba kezd. Érdemes inkább egy hosszú folyamatban gondolkodnunk, melynek keretében fokozatosan, több hosszabb egyeztetéssel tudjuk átvinni az adott ötletet. Legjobb tehát a meggyőzéshez sorakoztatott érveinket és mondanivalónkat is eképpen összegyűjteni. Először csak a tényeket tárjuk fel, majd kérjünk hozzáférést a szükséges adatokhoz vagy engedélyt arra, hogy más területek bevonásával dolgozhassunk az ötleten. Ez később többszörösen megtérül: egyrészt az “önkéntes” vállalással úgy bizonyítható az elhivatottságunk, hogy az közben nem kerül semmibe a cégnek, másrészt minél több embert vonunk be, annál több későbbi támogató állítható az oldalunkra. Az eltérő szempontok segítségével tovább finomítható az ötlet és a későbbi megvalósítási szakaszban is többen, több szemszögből, megbízhatóbban tudják tájékoztatni a vezetőt.
Beszéljünk hozzá a számok nyelvén!
Gyakori kommunikációs probléma a főnök-beosztott viszonyban, amikor érvelésünkkel felettesünk érzelmeire próbálunk meg hatni. Ahelyett, hogy egy újítás indoklásánál az együttérzésre alapozunk, igyekezzünk inkább az elejétől fogva egzakt számokkal és mutatókkal megmagyarázni azt, hogy az újítás miként növelhetné a hatékonyságot. A döntéshozók gyakran nincsenek konkrét rálátással az érintett területre, így annak erőforrás igényét sem ismerik. A probléma átkeretezése és racionalizálása az egyik első lépés lehet egy ötlet sikerre viteléhez, ráadásul főnökünk is átérzi majd annak anyagi előnyeit.
Piszkos anyagiak
Az előzővel összekapcsolódó szempont az anyagiak kérdése. A pénzügyi döntésekben a vezetők minden egyébnél jobban hagyatkoznak a számokra. A hatékonyságnövekedés mellett, amennyire lehet, érdemes kiszámolni javaslatunk nagyságrendi beruházási illetve megtérülési költségeit is. Ha ezt adatok hiányában nem tudjuk megtenni, akkor célszerű még egyet visszalépni. Ilyenkor kérjünk először a vezetőtől engedélyt és erőforrást az anyagi keretek meghatározásához!
Előzzük meg a bajt!
Ha már egy ötlet tervezésénél előre láthatóak az esetleges gyenge pontok, vagy a később felmerülő nehézségek, akkor érdemes ezeket is minél előbb a döntéshozók elé tárni. Nem mindegy azonban a tálalás. Legjobb a problémát több olyan javaslattal bemutatni, amelyek megoldást jelenthetnek a fennakadásokra. Egy elhallgatott tervezési hibára később úgyis fény derül, több áthidaló ötlet felvázolásával viszont egyszerre igazolhatjuk a terv átgondoltságát és felkészültségünket, felettesünk pedig válogatni tud az alternatívák közül. Az egyes forgatókönyvek kidolgozásába, véleményezésébe más középvezetők is bevonhatók, akik több szem többet lát alapon más hibákra világíthatnak rá, véleményükkel pedig ők is érdekeltté válnak a terv sikerében.
